在预告2013年度业绩下滑后仅一个月，渣打集团有限公司（渣打集团）迅速启动业务部门重组。

  北京时间昨日晚间，渣打集团宣布，已于1月1日启动“大手术”，合并企业银行和个人银行业务两大部门，新任集团副行政总裁的Mike Rees将主管合并后的业务。

  渣打集团行政总裁冼博德（Peter Sands）称，重组能使渣打更有效地善用资本、流动性和投资支出，促进生产效益以及提升客户的服务于产品素质。而如果看更实在的表述，冼博德说，重组可避免业务重叠及节省成本，期望提高未来数年的收入增长，每股盈利达双位数增长，中期股本回报率（ROE）达到双位数。

  公开数据显示，渣打集团2013年个人银行营业利润预计缩水超过10%，其中在韩国的个人银行业务缩水达到12亿元人民币。而另一位业内人士透露，渣打的零售业务还在亏钱。

  不过冼博德昨日也同时澄清说，集团并无融资计划，在面向客户的前台部门重整的同时，负责支援及风控等中后台职能部门也会实行进一步改革。

  “渣打一向走非传统的路线。”一位接近渣打集团的中层如是评价。

  中后台精简整合

  根据渣打的整合计划，企业银行业务和个人银行业务两大部门将于4月1日起正式合并。

  合并之后，渣打集团前台直接与客户沟通的部门被重新划分为三个小组——企业和机构客户、商业与私人银行客户、个人客户。曾经分别在企业银行和个人银行两大部门中提供产品的部门被整合精简为全球市场、企业融资、交易银行服务、财务、零售产品五大部门。整合中被裁减掉的部门包括两大部门中各自的风险、融资、法律与合规、人力资源、科技和运营部。

  在新的架构之下，个人业务行政总裁和企业银行业务行政总裁职位不再存在。

  冼博德说，重组规模庞大，但强调业务策略维持不变，对主要业务的影响已尽量降到零。

  渣打集团官方对于启动业务整合的解释是：新的架构有助于其未来业绩增长，原因包括：其一是更有效地整合运用集团资源、以捕捉业务所在市场上的最大增长机遇，及创造最高的回报；其二是根据客户和客户的需求进行更合理的分组，借以向其提供更佳服务，同时为所有客户分部提供更多元化和更连贯的产品系列，创造更多收入增长机会；其三是裁剪两项业务中产品团队主要是两个部门的重叠部分，以期降低成本；其四有利于加强集团内部的协作，理顺业务机制，提升业务品质。

  被重新整合的三个前台部门——企业和机构客户、商业与私人银行客户、个人客户部门分别占渣打集团2012年收入的60%左右、10%、30%。

  “无法回避的问题”

  值得一提的是，将企业银行与个人银行业务的前台部门合二为一，这个结构，早在2010年，花旗在大中华区服务中小企业客户时就已尝试这一做法。交通银行也在前两年做了同样的业务整合。国内一些股份制行还尝试任用企业银行背景的高管管理零售业务，以期满足客户更全面的金融需求。

  尽管如此，如渣打集团此次彻底全面的跨部门整合，几乎没有银行这么做过。

  一位熟悉外资银行业务的银行高层为早报记者分析了业务整合背后的逻辑。该人士称，打破传统意义上个人银行业务和企业银行业务分离的模式，提供一站式服务，帮助企业提高财务管理的效率，为客户创造更多的整体价值。

  举例来看，对大企业而言，其高管也是潜在的高净值个人业务客户。如果在传统的个人与公司分立的部门架构下，同一家企业客户，个人银行业务的经营团队要与公司业务的经营团队两拨人马分别营销客户，这既增加了银行内部的沟通成本，也增加了银行与企业之间的沟通成本。

  换个角度看，个人银行业务的高净值客户很大概率是某家企业的负责人，其实比起高收益的理财产品组合，这一类客户可能对谋求企业境外上市、收购并购上下游企业更有诉求。

  “某种意义上，传统单个部门的营销思路已经远远不能满足客户的需求了，而部门与部门分立，各自站在自己部门的角度解决问题、完成业务指标，确实会在一定程度上造成资源消耗和内耗。”上述银行高层表示。

  一些业内人士昨日透露，或许是因为面临同样无法回避的问题，包括国有大行在内的中资行已经在整合个人和公司业务资源方面有所想法。